变革的引导者总是会一而再再而三地陷入三种陷阱，他们应避免落入这些陷阱。

变革的引导者总是会一而再再而三地陷入三种陷阱，他们应避免落入这些陷阱：

1.第一种陷阱是不符合策略现实（见第2 章）的创新机会。这样的创新是最没有可能取得成功的。只有符合主要的现实（如人口、收入分配上的变化、组织及其客户认定“绩效”的方式、全球竞争力或政治和经济现实等方面）的创新才是惟一能够成功的创新。但是，由于不符合现实的创新看上去具有真正的新特性，因此它们常常看上去非常诱人。但是，在通常情况下，即使创新不一定以失败告终，但它始终需要组织投入异乎寻常的人力、物力、财力和时间。

2.第二种陷阱是混淆“新奇”与 “创新”之间的界限。衡量创新的标准是，创新是否创造价值。新奇只能带来乐趣。然而，管理层一次又一次地决定创新，惟一的原因就是他们对天天做同一件事或生产同一种产品感到厌烦了。衡量创新的标准，或者说检验“质量”的标准，不是“我们喜欢它吗？”，而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗？”

3.第三种陷阱：混淆具体的动作与行动计划之间的界限。当企业需要放弃或完全地改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组” 的办法。当然，我们常常需要采取重组的办法。但是，先有行动计划，后有具体的动作，即在考虑了“做什么”和“如何做”后才能采取具体的动作。重组本身只是 “具体的动作”，不能取代行动计划。

这三种陷阱太具有诱惑力了，使得每一个变革的引导者都有可能反复地落入到其中一种或所有这三种陷阱中。要避免落入这些陷阱，或在万一陷进这些陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织地推广变革，即试点。

试点

各类企业越来越多地采用各种市场和客户调研手段减少或消除变革的风险。但是，真正的新事物是无法市场调研的，而且新事物在刚出现时也不一定是正确的。问题总是在人们意想不到时突然出现。让新事物的创造者极度苦恼的问题，到头来总是变得微不足道，或销声匿迹。最重要的是，做事的方式总是与最初设计的有很大出入。任何真正的新事物（如产品、服务或技术）总是在创新者和企业家没有想到的地方找到了自己的市场和适用范围，而且用途也与创新者或企业家最初设计的用途大相径庭，这几乎是一条“自然规律”。而市场或客户调研都不可能发现这些问题。

早年发生的事情最能说明问题。

大多数人认为，詹姆斯•瓦特（James Watt，1736－1819年）于1776年设计和发明的改良型蒸气机预示着工业革命开始拉开帷幕。实际上，瓦特直到去世前都认为蒸气机只有一种用途：从煤矿中抽水。这就是他设计蒸气机的目的。他只将蒸气机卖给了煤矿。然而，真正的工业革命之父却是他的合作伙伴马修•伯尔顿（Matthew Boulton，1728－1809年）。他发现改良型蒸气机或许可以在英国当时最重要的行业－纺织业－得到应用，特别适用于棉布的纺纱和织布工艺。在伯尔顿将他的第一台蒸气机出售给纺织厂后10－15年内，棉纺织品的价格下跌了70％。第一个大众化市场和第一个工厂随之诞生，同时现代资本主义和现代经济也登上了历史的舞台。

研究、市场调研或计算机模拟都不能取代了在现实中的试验。因此，任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。

试点的方法是，我们可以在企业中寻找真正希望创新的人。如上所述，任何新事物都会有麻烦。那么，它就需要有支持者，需要有人说：“我准备在这上取得成功，”然后需要有人采取行动。这个人应该是值得组织尊敬的人。但他不一定是组织内部的人。寻找一个真正想尝试新事物的客户也是试验新产品或服务的一个好方法，同时他得愿意与生产企业合作，帮助新产品或服务真正取得成功。

如果试点取得成功，如果通过试点，组织发现了任何人都没有意识到的问题，发现了任何人都没有预见到的机会，无论是在设计上，还是在市场上，或是在服务上，那么变革的风险通常是相当小的。组织通常也能清楚地了解推广变革的范围和方法，即采用什么样的经营策略。

摘自《21世纪的管理挑战》第3章《变革的引导者》，彼得•德鲁克/著。